席卷歐美的金融危機已經轉化為全球經濟的寒冬，在很大程度上依賴出口代工業務的紡織服裝行業遭受重創，但一些堅守內地市場、堅持品牌化運營的服裝企業，卻避開了寒流的侵襲。今年1月至8月，威可多服裝的銷量上升了31%，收銀增長28%，威可多（VICUTU）的逆勢增長為企業提供了一個值得思考的品牌營銷案例。

威可多的差異化定位

一段品牌故事，往往從一個響亮的名字開始。服裝企業在品牌命名上無非兩種：一類是本土化，如七匹狼、報喜鳥、等；另一種是化，如奧德臣（AUTASON）、吉芬（JEFEN）、例外（EXCEPTION）、威可多（VICUTU）等。走進威可多的店面，消費者看到的是VICUTU英文標識，是歐洲的模特形象，設計時尚、略顯奢華的店鋪中，很難找到任何符號。對于男士西裝這種舶來品，威可多徹底舍掉了本土識別元素，用一種完全化的品牌語言與消費者溝通，同時與其他國內品牌始終保持距離。如今威可多能在眾多高端品牌中實現成功搶位和突圍，與其差異化定位和大膽的品牌標榜密不可分。

當然，這并不是威可多單獨堅持的地方，自主研發生產，并始終只在一、二線核心城市銷售的經營模式，是威可多的又一獨特獨到之處。一直以來，國內市場對男裝品牌的認知還處于發展階段，消費者購買服裝首要考慮的仍然是單一產品，而不是品牌風格和個性，所以很多服裝企業，在經營中，往往選擇了短期實現目標，犧牲了品牌的獨立性，采取了完全市場化的產品策略。而威可多一直堅持做品牌，堅持自己的經營模式。威可多品牌的擁有者威克多公司總經理蔡昌賢說：“品牌一定要有定位。不論是產品、形象還是渠道，必須有一致的策略，威可多不是什么產品爭取進一步拓展市場就做哪個，哪里人多生意好，就在哪里開店，要定位就一定要有取舍，否則無法塑造企業品牌個性。未來影響消費者購買服裝的因素更多的是品牌個性和品牌所代表的生活態度，而不只是某一款產品的設計。在生產上，為了提高/增加我們產品研發的獨立性和保密性，十幾年來，威可多一直堅持使用自己的工廠進行版型工藝的研發，逐漸形成了自己品牌的風格，而且很難被對手模仿。”

威可多是威克多公司的優先個品牌，而第二個更加高端的男裝品牌格羅尼雅（GORNIA）同樣采用了差異化定位方式。格羅尼雅服裝的材質、質量可以跟一線品牌相媲美，雖說價位比威可多高出30%，但與一線品牌的價格相比便宜不少，威克多公司以此保持自己的競爭力。

本土化經營

生產外包是目前全球盛行的經營模式，但威可多對此卻比較“保守”，這基于蔡昌賢對企業本土化的理解。威克多公司制衣中心位于北京大興工業開發區，其生產基地于2000年加盟興建。威克多公司走的不是輕資產路線，既有自己的生產線，也有外包項目；威克多公司也不是快公司，業務持續增長但并沒有急劇擴張；駐守傳統行業，但也優先實現了ERP系統等信息化管理，這在國內服裝行業是很少見的。很難界定威克多公司的發展屬于哪一種模式，但恰恰是這種傳統中的創立成就了威可多品牌穩健的本土化發展。

渠道建設

威克多公司在一線城市舍棄加盟形式，只設直營店。加盟運作的優點是可以快速擴大市場，缺點是有可能不利于品牌的長遠發展。

而自主經營的好處是有利于品牌的長遠發展，便于品牌維護，使品牌更有競爭力，但擴張迅速沒有加盟快。在國內服裝行業眾多品牌的渠道是以加盟商為主的情況下，威克多公司成立不久，雖說當時業內還沒有成功的先例，但在1997年，威克多公司毅然在沈陽開設了家外埠直營店。幾年后，在二、三線城市，威克多公司才逐漸采用加盟形式。“得渠道者得天下”，2007年，全國240家直營店為威克多公司帶來了近7億元的銷售額，在高等成衣市場上名列前茅。

研發團隊

威克多公司培養的人才在業內一直享有很高的聲譽。蔡昌賢認為，威克多公司多年來一直擁有一個難得的研發團隊，擁有獨特的智力資源。威克多公司的智力團隊由三類人組成，其一，服裝設計師，負責把握流行趨勢；其二，技術人員，負責把服裝設計師的設想變為現實；其三，經驗豐富的操作人員，高水平地生產制作服裝。這是一個需要密切配合的團隊。威克多公司的研發團隊經過多年磨合，把品牌創意融于款式設計和版型工藝之中，只有符合威可多品牌風格的設計，才會進入生產線進行批量生產。蔡昌賢強調，再爭取進一步拓展市場的產品，不是威可多的風格，就不會去做。




企業平臺

首先，威克多公司搭建了比較完善的組織框架和結構，尤其是在業內優先實施SAP，優化之后組織架構更加合理。其次，威克多公司確立了以學習型為中心的人力資源戰略，為成長中的威可多優化人力資源。早在2001年，威克多公司就提出“以學習型為中心”，在人民大學成立了“威克多企業商學院”，這是服裝企業設立的家“商學院”。目前威克多公司與北大建立了合作關系，不定期選送員工到北大深造，借用外部資源進行人才梯隊建設。，威克多公司始終不舍棄自己的生產線。巨額投入帶來了豐厚的實現目標，威克多公司自主開發版型，只為自己的品牌生產服裝，既可以控制成本，確保產品差異化，同時具有市場快速反應能力，可以根據市場需求隨時組織生產。

很多服裝品牌定位于一線城市白領，但其營銷路線大相徑庭。1992年，當杉杉優先建成當時國內服裝業大的市場網絡體系、依托加盟商完成了產供銷一體化的時候，威可多品牌還沒有誕生。然而，十幾年后，數十個新老服裝品牌幾經沉浮隕落大半，而威可多的市場份額卻在連年擴大，這與其成功的本土化經營密不可分。

非明星的營銷選擇

央視黃金時段廣告、國內明星代言，是國內很多大型服裝企業喜歡使用的營銷方式。然而，13年來，威可多品牌的傳播沒有起用過任何一個國內明星，顯得格外另類，甚至連模特都是清一色的國外模特。為什么不聘請內地明星代言？蔡昌賢的回答是：“明星代言確實能幫助品牌快速建立知名度，但明星代言也會限制品牌的發展，同時，明星的負面新聞也會給品牌造成傷害。而威可多不使用內地明星，也正是出于品牌策略的考慮，我們希望塑造一個更加化的品牌形象，而不僅僅局限于本土，所以威可多一直以來選用的模特都是來自歐洲的男模。”威可多是較早在央視《對話》欄目和《贏在》欄目投放廣告的服裝品牌，目的是影響高端精英人群。當七匹狼、九牧王等其他一些服裝品牌也開始進行類似的廣告投放時，威可多選擇了退出。在蔡昌賢看來，廣告環境也是塑造品牌形象的重要因素，威可多需要到干擾更少的環境中去發出自己的聲音，威可多更適合選擇一些定位更準的平面雜志作為傳播的核心媒體。

這樣的宣傳結果正是蔡昌賢想要的。經過市場調查，消費者已經普遍形成了對威可多高端品牌、高端定位的認知，威可多品牌與國內眾多大眾消費品牌建立了顯著的區隔。并不是依靠投入海量推廣費用得來的，威可多每年用于傳播的費用不到銷售額的3%.這也讓威可多每年有更多的費用投入到研發生產和終端建設上，進一步提升產品和品牌的競爭力。

但威克多公司時刻都在關注服裝市場的變化，公司品牌宣傳策略并非一成不變。蔡昌賢表示，威可多品牌的宣傳策略也將隨著市場的變化進行調整。在成功地獲得消費者的認可后，威可多品牌將更加注重產品的個性和內涵的豐富，不斷傳遞出一種精英生活方式的信息。

終端管理制勝

服裝企業開設直營店的意義，不完全在于銷售。服裝市場變化非常快，很大程度上是因為消費者的喜好變化非常快，而且他們的消費觀念也在日漸成熟、理性。蔡昌賢說，近兩三年來服裝市場發生了很大變化，消費者不僅敢穿，而且會穿了，即使價格高，消費者也能接受。由于在全國各地開設了眾多直營店，威可多品牌可以對消費需求迅速作出反應，服裝設計與市場需求保持同步，不斷推出新產品。威可多在每季產品開發時，都讓消費者參與進來發表意見；服裝樣品推出后，邀請會員試穿，請他們點評；讓直營店的銷售人員與服裝設計師進行交流探討，從消費者的角度調整產品設計思路；綜合各方意見后，威可多根據服裝流行趨勢、國內消費者的需求以及威可多的品牌定位形成一個整體設計方案，后來將服裝產品推向市場。

有檔次服裝更多地是要在營銷過程中體現出文化創意的價值。為此，威可多特別重視終端銷售人員與消費者的交流。威可多將每一季度的服裝產品制作成產品冊，針對每款服裝產品及其適合的人群，詳細介紹服裝產品的風格以及著裝搭配，然后召集全國各地的員工進行培訓，把威可多的品牌訴求與服裝設計理念貫徹到每個終端，以便銷售人員在銷售的過程中能將之清晰、完整地傳達給消費者。

作為高價商品，價格的劇烈波動會給企業造成致命的傷害。在國內市場上，由于市場惡性競爭，加盟商各自為政，價格體系幾近崩潰的服裝品牌比比皆是。而依賴自主管理的直營店，威克多可以堅持統一價格、統一形象、統一服務，牢牢掌握終端。

品牌即文化。蔡昌賢奉行的經營理念是篤行實效、厚積薄發。他認為，只有長期專注、不斷創立，才可以為品牌開辟一條持續經營、穩健取勝的道路。蔡昌賢認為：“一個高等成衣品牌不是靠推廣就可以建設起來的，而是在營銷過程中不斷積累形成的。高端產品的銷售，也不是靠廣告和公關就可以拉動的，產品陳列、店鋪環境、服務品質等營銷工作同樣起著重要的作用。未來與品牌的競爭，我認為首先還是要做好這些終端基礎工作，沒有優異的終端管理，就無法創建優異的品牌，高等成衣品牌就是要厚積薄發。隨著市場變化，企業的營銷理念也應該有所不同，在不同階段做不同的事情，才是重要的。”