定位于電子商務(wù)配送的星辰急便，未能走完2012年。

這年3月4日，驚蟄，一條據(jù)說來自星辰急便創(chuàng)始人陳平的內(nèi)部短信在新浪微博被不錯轉(zhuǎn)發(fā)：“公司解散了，阿里7000萬元，我的5000萬元全部賠光了。”時間回溯到2008年，宅急送創(chuàng)始人陳平非常“紳士”地以原始股股價讓出自己所有股份，揣著換來的2700萬元現(xiàn)金離開。一年后的3月，依托馬云7000萬戰(zhàn)略加盟，陳平投入5000萬創(chuàng)建星辰急便，以求分羹60億元某寶快遞市場。

那時，電子商務(wù)正處在發(fā)展的黃金期，而物流行業(yè)增幅卻在20%-30%之間徘徊，幾乎所有物流人都看到其巨大潛力。陳平高調(diào)地對外宣稱，公司將成為“物流行業(yè)中的某寶”。

但陳平很快發(fā)現(xiàn)，選擇快遞的決定權(quán)不在某寶，而是分散在其平臺上多如牛毛的小賣家。由于某寶平臺的價格壓力，快遞業(yè)的“四通一達(dá)”以其低價加盟戰(zhàn)略，將物流費用與賣家營利緊密捆綁在一起，星辰急便充其量算是一段某寶的“地下情”。

面對C2C物流領(lǐng)域的邊緣化，星辰急便嘗試向B2C領(lǐng)域轉(zhuǎn)移。2011年，星辰急便開始與、當(dāng)當(dāng)?shù)菳2C電商平臺合作，但只能獲得電商自建物流覆蓋范圍之外偏遠(yuǎn)地區(qū)的訂單，收銀極低。而星辰急便也沒有如陳平預(yù)計，“達(dá)到五萬單規(guī)模后會開始”，而是單量越大虧損越多。

快遞咨詢網(wǎng)顧問徐勇說，致命的問題是，星辰急便在管理手段上基本套用宅急送的管理模式和運營模式，沒有打造出模式。“陳平從宅急送退出后，沒有及時總結(jié)向小件快遞轉(zhuǎn)型過快造成宅急送虧損的原因，就急匆匆地再次創(chuàng)業(yè)，對加盟模式的弊端也認(rèn)識不足，只看到加盟模式加盟小，擴(kuò)張速度快，而對其執(zhí)行力及誠信水平過高評估。”

星晨急便創(chuàng)立之初采用類似宅急送的直營方式，但資金瓶頸導(dǎo)致擴(kuò)張緩慢，為了實現(xiàn)陳平“三五年要成功”的目標(biāo)，星辰急便開始走“直營+加盟商”之路，以“云物流”口號一夜之間引入數(shù)千家加盟商。但對加盟商的管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上公司擴(kuò)張的步伐。至于陳平引以為傲的代收貨款，屢見報端的是加盟商攜款潛逃消息。

事實上，陳平認(rèn)為，自己在宅急送的15年間，“沒有任何方向性的錯誤”。

持續(xù)虧損下，星辰急便欲第二次融資，但在大股東阿里強(qiáng)烈反對下宣告失敗。陳平無力回天，2011年底開始又一場豪賭―4700萬收購鑫飛鴻。可這并沒有如陳平預(yù)期產(chǎn)生疊加效應(yīng)，而交叉覆蓋區(qū)域的“搶單”甚至讓其直接放棄了鑫飛鴻華北區(qū)的承包商。

18年前，陳平的宅急送和王衛(wèi)的順豐幾乎同時創(chuàng)辦。2009年，星辰急便創(chuàng)立當(dāng)年，順豐訂購的優(yōu)先架波音757下線。2012年，星辰急便消失，而順豐憑“順豐優(yōu)選”逆襲電商。陳平說，如果當(dāng)年不離開，如今的宅急送應(yīng)該不亞于順豐。

星辰急便不過是國內(nèi)快遞洗牌的一個并不特殊的犧牲品：鑫飛鴻在星辰急便收購無果的情況下，轉(zhuǎn)投中鐵快運;民營快遞CCES被傳資金鏈已經(jīng)斷裂，轉(zhuǎn)手紅樓集團(tuán)后更名為國通快遞;海航也以1.6億控股60%的方式，將旗下天天快遞的控股權(quán)轉(zhuǎn)手申通。