有著時尚人士“范兒”的夏君其實是一位家政服務行業的創業者。要在這樣門檻不高，競爭很激烈，又很大的行業里立足，創業者除了需要勇氣和毅力，還需要找到一些應付隨時可能發生的的辦法。夏君就用多品牌經營、不斷更新服務內容等方式，給自己的公司設置了一些“防火墻”。

　　1、回避人員帶來的固定

　　夏君的公司做的是家政中介生意，與跟他合作的家政服務人員并無直接的長期雇傭關系，換句話說，這些家政服務人員不算是夏君公司的正式員工，所以他并不需要為他們購買“四險一金”。但由于公司在雇主和家政人員當中扮演“中間人”的角色，所以一旦在家政服務過程中發生任何狀況，例如服務員的人身財產傷害等，夏君的公司肯定會面臨被牽扯進去的。而為了提高/增加公司業務的正常開展，他又長期需要固定的，一定數量的，并且有一定技能提高/增加的服務員隊伍，因此公司可能隨時都需要準備應付一筆數額未知的意外賠償支出

　　要很小化這筆意外支出，夏君只能自己發明解決辦法。他想到了把服務過程中家政人員和雇主兩方有可能產生的人身和財產損害的賠償合并在一起，找保險公司專門定制一個新的險種。但他知道像平安、太平洋這樣的大保險公司是不會理睬他這樣一家創業階段的公司的，后來他選擇了一家在外地注冊的保險公司。愛君公司按月繳納，包含了家政服務員在協議時間內可能發生的各種傷害、雇主的人身財產安全等賠償項目。對方的條件是必須達到200家分店的購買底線，這對于專業的家政公司并不難。

　　2、屏蔽同行抄襲的

　　這是一個阻止不了的現象，低難度的創業公司不論是創立初期還是發展到一定規模，只要公司做得還不錯，你的核心內容總會各種渠道初有意或無意地泄露出去，夏君甚至在某寶上看到過他和家政服務人員簽訂的合同和員工手冊。

　　在創業初期，夏君起先遇到的就家政服務人員和客戶資源被同行直接“截走”的狀況。他的門店當時位于一座商住兩用樓的四樓，二樓是一家由房產轉為家政的中介公司。這家公司的老板利用地理優勢站在電梯門口“堵”資源。發現了這個問題之后，夏君就派了一個員工到底樓專門負責引導。后來，他索性改變了客戶和家政服務人員在他的門店里互相挑選的模式，帶著培訓過的服務人員專門去雇主那里面試。這種做法地避免了家政服務人員和客戶意外流失的，同時也提升了客戶對公司服務的滿意度。

　　解決了優先個問題之后，夏君發現，想要擺脫這樣低質量競爭的局面，就得迅速積累自己公司的知名度。但公司剛剛創立的初期，他沒有足夠的資金來給公司到處做廣告。既要節約成本又要效益大化，夏君后來采用了“笨”的方法。

　　他把招聘和提供家政員介紹服務的廣告做成一面牌子架在自行車后面，手里拿著自己印刷的廣告宣傳紙去“掃街”，任何可能有需求的地方都不放過，包括混到中高端小區“掃樓”。實際上，“掃樓”這樣的做法至今都是各大中介類公司剛入門的業務員必須做的功課。業內經驗是，一般“掃樓”能夠堅持到6個月左右的，基本上可以實現，雖然每年可能只有10萬元到30萬元左右的收銀。

　　3、防范進一步擴張的

　　等度過了初創期，到了門店進入穩步運營并尋求進一步發展的階段時，遇到的同行競爭就可能是一些技術和服務內容層面上的了。例如，有同行會直接照搬合同條款經營、總部和其他門店間的合作內容、員工管理和培訓的手冊等。夏君認為，被模仿并不見得是件壞事，這說明你做得不錯。但如果疏于防范，也會引發阻礙自己的公司進一步擴張的。

　　夏君總結了自己創業這幾年的經驗：

　　1.加快公司服務內容更新的頻率，每半年就需要做一次比較大的更新和調整。家政行業的確是一個不斷有新況、新糾紛要處理的行業。為此，夏君特地找了一位專業的法律顧問，定期對門店遇到的各種突發情況和糾紛進行總結，給出解決、防范的方案，并且針對合同條款做相應的調整補充。服務員的培訓、招聘技巧等每半年都會有內容和技能標準上的提升或是新服務線的開發。

　　這相對軟性的內容并不需要額外花費太多的成本，需要的只是創業者的心思和精力

　　2.提高對方的復制成本。如果可以聯合其他門店進行共同的推廣、宣傳或是做新服務的聯合開發，那你創立的成本和就會降低很多。收銀有限的行業必須依靠一定數量的盟友來分擔發展成本，才不至于被創立耗死。如果是加盟品牌連鎖，也可以向總部尋求更合適的渠道和資源。

　　例如，愛君家政在全國有多家門店，與百度推廣的合作使得每個地區的愛君家政都在當地用戶的搜索排名位居前列。大額費用平攤到每家店上只有很小的一部分，但即便只是在當地做百度推廣，也絕非一家店可以復制得起的。所以這個做法也許并不適合剛剛起步的初創小公司來效仿。

　　4、壓縮新產品開發的

　　大多數選擇進入家政服務這類行業創業的人都看中了其創業難度小，啟動資金少的優點。不過，任何創業，不投入都不會有收獲，但對于這類輕資產的小公司，不少創業者也不知道到底應該投入多少才能大限度地壓縮虧損的。

　　夏君認為，做為一個賺取少量傭金提成的公司，需要讓自己的公司固定資產的消耗降到較低，所以他在增設固定資產方面格外注意。夏君的公司雖然在上海有一些直營的門店，但他自己沒有固定的辦公室，之前大的一筆投入，是為了管理這些直營門店而花費30萬元開發的專項管理軟件。這筆花費并不影響公司的正常運作，比起租賃更昂貴的寫字樓和雇傭更多員工，這筆投入實際上為他贏得了潛在收銀。

　　一旦公司運營一段時間后，手頭積攢起了一定的資金，也應該投入到附加值更高的產品開發中。在門店進入到比較穩定的贏利階段后，夏君覺得繼續依靠傭金肯定難以擺脫低收銀的循環。所以他把僅有的資金投入到了家政人員的培訓項目中去，例如設制專業的月嫂培訓，以更高的市場價格輸出提供專業服務的家政人員，目前他的新投入方向是具有市場潛在需求的早教開發類課程。

　　但是，新服務線的研發也是具有的，每年保持收銀50%之內的投入才比較安全。另外，所謂開發“潛在市場需求”并不能光依靠自己的想象。夏君每決定要推出一個新服務內容，都是由各門店定期回饋給他的意見表中總結出來的的市場需求。并且，夏君從來不會、也不建議創業公司對核心產品的各種開發投入做到一步到位。